Samenwerking en vertrouwen in de zorgverkoop
Naar een duurzame en collectieve zorgtransformatie
De Nederlandse zorgsector staat op een kruispunt. De druk op betaalbaarheid, kwaliteit en toegankelijkheid van zorg neemt toe. In deze context is samenwerking tussen ziekenhuizen geen luxe, maar een noodzaak. Toch blijkt juist bij het sluiten van zorgcontracten met verzekeraars dat samenwerking stokt. Ziekenhuizen zijn vaak terughoudend in het nemen van initiatieven tot zorgreductie en portfolio aanpassingen, uit angst voor concurrentienadeel en het verlies van autonomie. In dit artikel verken ik met jullie de oorzaken van deze impasse. Verder deel ik ook concrete aanbevelingen om tot een cultuur van vertrouwen en gedeeld eigenaarschap te komen.
De uitdaging: samenwerken in een concurrentiële context
Ziekenhuizen opereren in een complexe omgeving waarin samenwerking en concurrentie voortdurend met elkaar in balans moeten worden gebracht. Bij het aangaan van zorgcontracten met zorgverzekeraars ontstaat tevens de vraag: wie zet de (eerste) stap in het reduceren van zorgvolumes? In de praktijk blijkt dat ziekenhuizen aarzelen om als eerste een voorstel tot zorgreductie en zorgtransitie of -transformatie te doen. Vooral wanneer omliggende collega-instellingen geen vergelijkbare stappen ondernemen. Deze aarzeling leidt tot stilstand, terwijl de noodzaak tot transformatie urgenter is dan ooit.
Oorzaken van terughoudendheid
De terughoudendheid van ziekenhuizen is niet slechts een strategische keuze, maar wordt gevoed door diepgewortelde systemische factoren:
- Wantrouwen tussen instellingen
Zonder transparantie over elkaars intenties en plannen is het risico groot dat een ziekenhuis dat als eerste stappen onderneemt, een concurrentievoordeel verliest. - Bescherming van eigen belangen
Bestuurders voelen zich verantwoordelijk voor de continuïteit van hun organisatie, het welzijn van personeel en de zorg voor patiënten. Initiatieven zonder garantie op navolging kunnen deze belangen onder druk zetten.
Gevolgen voor de zorgmarkt
Deze dynamiek leidt tot een impasse waarin kansen voor kostenbesparing, efficiëntie en kwaliteitsverbetering onbenut blijven. De zorgtransformatie stagneert, met als gevolg dat zowel instellingen als patiënten de prijs betalen voor het uitblijven van collectieve actie.
Aanbevelingen: van wantrouwen naar wederzijds eigenaarschap
Om deze impasse te doorbreken, zijn de volgende stappen essentieel:
- Bevorder transparantie
Open communicatie over plannen en intenties vergroot het onderlinge vertrouwen. Transparantie is de basis voor samenwerking. - Stimuleer collectieve initiatieven
Gezamenlijke pilots waarin meerdere ziekenhuizen gelijktijdig zorgreductie en -transformatie implementeren, verlagen het risico voor individuele instellingen en versterken het collectieve leervermogen. - Creëer ondersteunende beleidskaders
Beleidsmakers en zorgverzekeraars kunnen faciliteren door stimulerende kaders te bieden die samenwerking belonen en risico’s mitigeren.
Knelpunten in de zorgtransitie: inzicht uit de praktijk
De bijdrage van Daan Rooijmans in het artikel ‘Zorgtransitie kost tijd: Oplossingsrichtingen die versnellen’ benoemt dertien structurele knelpunten die de zorgtransitie belemmeren. Enkele opvallende:
- Trage voortgang ondanks goede intenties (IZA, WOZO, GALA)
- Gebrek aan regie en mandaat in regionale samenwerking
- Bestuurlijke stroperigheid en onduidelijkheid over verantwoordelijkheden
- Contracteringsproblematiek en financiële onzekerheid na 2027
- Beperkte betrokkenheid van burgers en onvoldoende hergebruik van kennis
Deze knelpunten onderstrepen de noodzaak van duidelijke regie, structurele financiering en een cultuur van vertrouwen en gedeeld eigenaarschap.
Conclusie: de kracht van collectieve moed
De zorgtransformatie vraagt om meer dan beleidsakkoorden en goede bedoelingen. Het vraagt om bestuurlijke moed, collectieve actie en een fundamentele cultuurverandering. Door samen op te trekken, transparantie te bevorderen en risico’s te delen, kunnen ziekenhuizen de impasse doorbreken en bouwen aan een toekomstbestendige zorgsector. De tijd van afwachten is voorbij — de tijd van samenwerken is nu.
Tot slot – van denken naar doen
Wil je met ons verder praten over voorbeeldgedrag, cultuurverandering of leiderschap binnen de eigen organisatie? Wij nodigen je van harte uit voor een verkennend gesprek of een kop koffie. Samen verkennen we graag hoe het ziekenhuis de volgende stap kan zetten richting duurzame samenwerking en effectieve zorgtransformatie. Neem gerust contact met ons op. Wij denken graag mee over je veranderopgave.
Bronnen
ZVN, april 2022 |
Samenwerken aan acute zorg. Visie Zorgverzekeraars Nederland op de acute zorg. |
RIVM Rapport 2018-0140 |
Regio’s in beweging naar een toekomstbestendig gezondheidssysteem. Landelijke Monitor Proeftuinen – reflectie op 5 jaar proeftuinen |
ZVN coördinerend zorgverzekeraar |
Overzicht Coördinerend zorgverzekeraar per zorgkantoorregio en per ROAZ-regio |
D. Rooijmans |
Zorgtransitie kost tijd; Oplossingsrichtingen die versnellen (deel2 van een serie van 2). Nieuwsbriefzorginnovatie.nl; 7 mei 2025 |
MinVWS, jan 2023 |
Criteria ROAZ-beelden en ROAZ-plannen. Samen werken aan gezonde zorg |
MinVWS, jan 2023 |
Criteria Regiobeelden en Regioplannen. Samen werken aan gezonde zorg |
Spiegels aan de top
Voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij cultuur- en organisatieverandering
Cultuurverandering is één van de meest uitdagende opgaven binnen organisaties. Strategische plannen falen vaak niet door inhoudelijke onjuistheid, maar door gebrekkige verankering in houding, gedrag en waarden. Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol: hun voorbeeldgedrag beïnvloedt hoe medewerkers denken, voelen en handelen.
Gedrag werkt via mimesis en vertrouwen
Volgens de Franse denker René Girard bootsen mensen het gedrag en verlangen van anderen na. Ook wel mimetische begeerte genoemd. Leiders fungeren daarmee onvermijdelijk als referentiepunt voor gedrag.
Voorbeeldgedrag is dus niet optioneel. In een veranderende organisatie betekent dit dat het gewenste gedrag niet alleen gecommuniceerd, maar belichaamd moet worden. Medewerkers volgen geen powerpointpresentaties, maar mensen.
Gezag komt voort uit nabijheid en authenticiteit
Zoals Binnenkamp stelt, is macht in essentie neutraal: het is de capaciteit om richting te geven. Toch maken we in de praktijk onderscheid tussen “positiemacht” (formeel toegekende bevoegdheid) en “persoonsmacht” (invloed gebaseerd op gezag en vertrouwen). De eerste is tijdelijk, de tweede duurzaam.
Echt leiderschap berust niet op formele macht, maar op vertrouwen. Dit ontstaat door consequent, menselijk en zichtbaar gedrag. In organisaties waar vertrouwen ontbreekt, is voorbeeldgedrag essentieel voor herstel.
Cultuurverandering begint bij identiteit
Volgens Jaap Boonstra gaat cultuurverandering over het expliciteren van waarden en het ontwikkelen van een gedeelde identiteit. Succesvolle leiders geven niet alleen richting, maar zijn zelf de belichaming van de verandering. Ze vermijden comfortzones, organiseren feedback, zijn zichtbaar en aanspreekbaar.
Vijf handvatten voor voorbeeldgedrag
- Gedraag je naar de waarden die je uitdraagt: Medewerkers lezen gedrag nauwkeurig. Inconsistentie ondermijnt geloofwaardigheid.
- Stimuleer goede mimesis: Laat gedrag zien dat navolgbaar en deelbaar is. Deel successen, toon twijfel, waardeer feedback.
- Versterk gezag via nabijheid: Maak zichtbaar wat je belangrijk vindt en investeer in relaties. Persoonsmacht groeit met vertrouwen.
- Werk aan identiteit, niet alleen gedrag: Verandering beklijft als het verbonden is met het waarom, niet enkel het wat.
- Verbind top-down richting met bottom-up betekenis: Creëer ruimte voor participatie, zonder de koers te verliezen.
Conclusie
Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is een cruciale hefboom in organisatieverandering. Niet als instrumentele techniek, maar als kern van gezag, vertrouwen en cultuurontwikkeling. Organisaties veranderen als mensen veranderen. En mensen veranderen als zij anderen zien veranderen. De top is daarbij niet alleen aan zet – zij is het zichtbare bewijs dat verandering mogelijk is.
Tot slot – van denken naar doen
Wil je met ons verder praten over voorbeeldgedrag, cultuurverandering of leiderschap in jouw eigen organisatie?
Gelijkgerichtheid in het ziekenhuislandschap
Het pad naar duurzame zorg
De roep om passende zorg vraagt om intensieve, goed afgestemde samenwerking binnen het ziekenhuis. Een sterk gelijkgerichte relatie tussen het ziekenhuisbestuur en het bestuur van de medische staf is hierin cruciaal. In de praktijk blijkt dit echter vaak een weerbarstig proces. De belangen, verantwoordelijkheden en perspectieven van beide besturen zijn niet vanzelfsprekend op elkaar afgestemd. Tegelijkertijd groeit het besef dat zonder onderlinge gelijkgerichtheid geen sprake kan zijn van duurzame, toekomstbestendige zorg.
Om deze samenwerking te versterken, hebben de Federatie Medisch Specialisten (FMS) en de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) gezamenlijk de handreiking Gelijkgerichtheid: samenwerken aan passende zorg ontwikkeld. Maar hoe komt deze gelijkgerichtheid daadwerkelijk tot stand?
In de praktijk blijkt het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en het komen tot concrete uitwerkingen niet eenvoudig. Hoewel bedrijfskundige aspecten zoals governance, financiering en organisatiemodellen een belangrijke rol spelen, is er vaak meer aan de hand. Onderliggende factoren zoals verschil in taalgebruik, cultuur, professionele identiteit, beeldvorming en historisch gegroeide verhoudingen blijken minstens zo bepalend voor de mate van gelijkgerichtheid. Daarbij is vertrouwen niet vanzelfsprekend; het moet groeien, met wederzijds begrip, gedeelde verantwoordelijkheid en ruimte voor constructieve dialoog — juist wanneer belangen niet vanzelf overlappen.
De handreiking en het integraal zorgakkoord
De handreiking Gelijkgerichtheid is zorgvuldig samengesteld met inbreng van zowel de FMS als de NVZ. Zij biedt handvatten voor bestuurders van ziekenhuizen en gremia van medisch specialisten om de juiste randvoorwaarden te scheppen voor samenwerking vanuit vertrouwen en respect. De toepasbaarheid verschilt per ziekenhuis; het verbeterpotentieel is immers niet overal gelijk. De veranderende zorgvraag en het dynamische zorglandschap maken samenwerking tussen medisch specialisten en ziekenhuisorganisaties essentieel.
De handreiking is opgebouwd rond vier thema’s, die deels voorzien zijn van concrete richtlijnen en deels ruimte bieden voor lokale invulling:
- Werken vanuit een gedeelde missie, visie en strategie
- Bestuurlijke organisatie en besluitvorming
- Samenwerking vanuit vertrouwen en wederkerigheid
- Financiële afspraken en transparantie
Deze thema’s zijn ingebed in het bredere beleidskader van het Integraal Zorgakkoord (IZA, oktober 2024). Dit akkoord stelt dat passende zorg in gezamenlijkheid met de patiënt wordt verleend — op de juiste plek, met aandacht voor gezondheid in plaats van ziekte. Het verwijst naar het rapport Kader Passende Zorg (2022), waarin de maatschappelijke opgaven voor toekomstbestendige zorg zijn benoemd. Zorg moet mensgericht, houdbaar (financieel, personeel, maatschappelijk) én duurzaam zijn. Denk aan het terugdringen van afvalstromen, medicijnresten en uitstoot in de zorg.
Het Kader Passende Zorg rust op vier principes:
- Passende zorg is waardegedreven
- Passende zorg komt tot stand in gezamenlijkheid rondom de patiënt
- Passende zorg vindt plaats op de juiste plek
- Passende zorg richt zich op gezondheid in plaats van ziekte
Dat dit beleidskader in de bestuurskamers tot discussie leidt, is evident. En niet alleen daar: ook binnen medische staven leeft de urgentie en complexiteit. De Raad van Bestuur stuurt op strategisch niveau en beleidsvorming; de medische staf bewaakt de inhoudelijke kwaliteit en uitvoerbaarheid van zorg. Verschillen in perspectief kunnen leiden tot spanningen die de voortgang belemmeren. Samenwerking vereist dan ook niet alleen structuur, maar ook het vermogen om betekenis te geven aan elkaars perspectief.
Wat speelt er echt?
In 2004 introduceerde ik in een thesis over ondernemen in de zorg het model van interactief ondernemerschap, waarin formele en informele interacties centraal staan. Organisaties bestaan uit mensen, en gedrag is sterk afhankelijk van persoonlijkheid en perspectief. Vanuit de Human Relations-benadering is een ziekenhuis ook een politiek systeem, waarin innovatie vaak leidt tot frictie — zeker wanneer bestaande machtsverhoudingen onder druk komen te staan.
Organisaties kiezen vaak voor routineoplossingen — beproefde paden die binnen de bestaande kaders passen. Pas wanneer de externe druk toeneemt, ontstaat ruimte voor innovatieve oplossingen. In de huidige zorgcontext is die druk evident. Het vraagt om creativiteit en adaptief vermogen, zeker bij bestuurders en medisch specialisten die samen richting moeten geven aan vernieuwing.
In 2020 onderstreept prof. dr. J. Caris dat complexe sociale vraagstukken vragen om integrale analyse. Personele krapte, vergrijzing en beperkte middelen moeten niet los van elkaar worden benaderd. Hij benoemt drie dimensies voor analyse: (1) sociale scope, (2) tijdsperspectief en (3) beleidsproces. Eerder, in 2014, toonde E. Graamans aan hoe persoonlijke drijfveren, ambivalente signalen en onuitgesproken verwachtingen het functioneren van topteams complex maken.
Eveneens relevant is de bijdrage van J. Koppenjan (2006) over conflict en consensus in beleidsnetwerken. Hij pleit voor het toelaten van een functioneel niveau van confrontatie. Zowel te veel als te weinig conflict leidt tot stagnatie. Dit is herkenbaar in het ziekenhuislandschap, waar spanningsvelden vaak worden vermeden in plaats van benut als bron voor vernieuwing.
Tot slot is het model Dynamische Oordeelsvorming van Lex Bos (1974), toegelicht door Ad Komen in ZiPconomy (2013), een bruikbaar kader. Oordeelsvorming start met feiten en begrippen, leidt tot het stellen van doelen en het kiezen van middelen. Deze structuur kan helpen bij het voeren van het goede gesprek — tussen mensen die niet hetzelfde denken, maar wel hetzelfde willen: passende zorg.
Tot slot – van denken naar doen
Dit artikel pretendeert geen pasklare antwoorden te bieden, maar nodigt uit tot reflectie en het voeren van het goede gesprek. Gelijkgerichtheid vraagt om visie, vertrouwen en de moed om gezamenlijk op te trekken, ondanks verschillen in perspectief.
Herken jij binnen jouw organisatie vergelijkbare spanningen of vraagstukken? Wordt de handreiking besproken, maar blijkt de vertaling naar de praktijk lastig? Wij denken graag met je mee over de volgende stap — inhoudelijk, organisatorisch of relationeel.
We komen graag langs voor een verkennend gesprek. Want de eerste stap richting meer gelijkgerichtheid begint vaak met een open dialoog aan tafel.
De toekomst van zorg: leiderschap en cultuurverandering als antwoord op personeelstekorten
Een discussie over het herontwerpen van leiderschap voor een veerkrachtige en mensgerichte zorgsector
Inleiding: een urgente uitdaging in de zorg
De Nederlandse zorgsector bevindt zich midden in een complexe crisis. Niet alleen neemt de vraag naar zorg toe door demografische verschuivingen en vergrijzing, maar eveneens wordt de sector gekweld door een structureel personeelstekort dat de kwaliteit van de zorg direct beïnvloedt. Dit tekort is niet louter te verklaren door de externe marktomstandigheden; het is nauw verbonden met interne organisatieculturen waarin hiërarchische structuren en traditionele top-down besluitvorming gangbaar zijn. Deze omstandigheid zorgt ervoor dat zorgprofessionals, ondanks hun passie en toewijding, steeds vaker het gevoel hebben dat hun intrinsieke motivatie wordt ondermijnd. Als gevolg daarvan neemt niet alleen de werkdruk toe, maar ontstaat er een vicieuze cirkel waarin administratieve verplichtingen en autoritaire besluitvorming samen de ruimte voor kwalitatieve, patiëntgerichte zorg drastisch verkleinen.
Hiërarchie en besluitvorming: de impact op betrokkenheid en innovatie
In veel zorginstellingen blijkt de overheersende top-down besluitvormingsstructuur niet alleen de operationele efficiëntie te beperken, maar draagt zij ook bij aan een gevoel van vervreemding bij de medewerkers. Het gebrek aan inspraak en autonomie zorgt ervoor dat professionals – met name de jongere generaties die waarde hechten aan flexibiliteit en eigen inbreng – zich niet gehoord voelen. Deze disconnectie tussen management en de werkvloer leidt tot een afnemende betrokkenheid en ondermijnde motivatie. Terwijl leiders beleidskeuzes nemen op basis van traditionele aannames over controle en sturing, biedt dit model nauwelijks ruimte voor de creativiteit en innovatie die juist nodig zijn in een snel veranderende zorgomgeving. De uitdaging ligt er in om de hiërarchie te doorbreken en een cultuur te scheppen waarin iedere medewerker zich als een volwaardig onderdeel van het geheel kan voelen.
Administratieve lasten: een rem op patiëntgerichte zorg
Een ander cruciaal aspect is de zware administratieve belasting die op zorgprofessionals rust. Dagelijks besteden artsen, verpleegkundigen en andere zorgverleners een significant deel van hun werktijd aan papierwerk, registraties en het voldoen aan steeds strengere controlemechanismen. Deze bureaucratische eisen, hoewel in eerste instantie bedoeld om de zorgkwaliteit te waarborgen, hebben een storende bijwerking: ze doen afbreuk aan de directe tijd die besteed kan worden aan patiëntenzorg. De paradox is schrijnend: in een poging de kwaliteit te verbeteren, raken organisaties verstrikt in procedures en protocollen die de menselijke maat uit het oog verliezen. Hierdoor vervaagt de rijkdom van de persoonlijke interactie – een kernwaarde in de zorg – en worden medewerkers geconfronteerd met een gevoel van zinloosheid en demotivatie.
Modern leiderschap: innovatie, inspiratie en de rol van het middenmanagement
Het antwoord op deze uitdagingen ligt in een fundamentele verschuiving van leiderschapsstijlen. Terwijl de traditionele, autoritaire benadering uitgaat van controle en strikte protocollen, nodigt het modern leiderschap – in de vorm van transformationeel en dienend leiderschap – uit tot een omgeving waarin innovatie en participatie centraal staan. Leiders die hun medewerkers weten te inspireren, creëren een sfeer waarin ideeën vrijelijk stromen en waar ruimte is voor experimenteren en leren. In dit nieuwe paradigma verdient het middenmanagement bijzondere aandacht. Als de verbindende schakel tussen strategische keuzes en de dagelijkse uitvoering op de werkvloer spelen deze managers een cruciale rol in het vertalen van veranderingen naar concrete acties. Zij fungeren als ambassadeurs van de gewenste cultuurverandering, en wanneer zij als coach en mentor optreden, vormt dat een krachtige motor voor zowel intrinsieke motivatie als collectieve betrokkenheid.
Continu leiderschaps- en ontwikkelingsprogramma’s: investeren in de toekomst
De transitie naar een innovatieve en mensgerichte zorgorganisatie vraagt om een voortdurende ontwikkeling van leiderschapscompetenties. Organisaties dienen te investeren in coaching, training en loopbaanontwikkeling, zodat leiders – zowel op strategisch als op operationeel niveau – worden uitgerust met de nodige vaardigheden om te ondernemen in een dynamische omgeving. Deze programma’s gaan verder dan technische kennis; zij richten zich op het ontwikkelen van empathie, effectieve communicatie en het vermogen om een cultuur van voortdurende verbetering en leren te bevorderen. Zo wordt niet alleen het huidige leiderschap versterkt, maar worden ook toekomstige leiders klaargestoomd die de visie van een inclusieve en adaptieve organisatie kunnen waarmaken.
Medewerkersbetrokkenheid en feedbackcultuur: het fundament van vertrouwen
Een organisatie waarin medewerkers actief betrokken zijn en waar een open feedbackcultuur heerst, is beter bestand tegen de uitdagingen van de toekomst. Het is van groot belang dat zorgprofessionals de ruimte krijgen om zowel hun ideeën als hun zorgen te uiten. Dit schept een sfeer van wederzijds respect en vertrouwen en helpt leidinggevenden bij het continu bijsturen van beleid en processen. Het integreren van regelmatige en constructieve feedback is daarom geen luxe, maar een noodzaak om een werkklimaat te creëren waarin medewerkers zich gewaardeerd en gehoord voelen. Daarmee ontstaat een solide basis voor duurzame verandering, waarin iedereen zich als een waardevol onderdeel van de organisatie erkent.
Strategische afstemming, visie en welzijn: het kompas van de organisatie
Voor een succesvolle transformatie is het essentieel dat leiders een inspirerende en toekomstgerichte visie formuleren, die niet alleen de koers van de organisatie uitzet, maar ook de waarden en ambities van iedere medewerker weerspiegelt. Deze strategische afstemming zorgt ervoor dat iedereen – van de directie tot de frontlinie – werkt aan een gemeenschappelijk doel. Naast deze visie is het welzijn van medewerkers een hoeksteen van duurzaam leiderschap. De mentale veerkracht van zorgprofessionals staat onder constante druk door zowel administratieve lasten als emotionele uitdagingen in de dagelijkse zorg. Het integreren van welzijnsstrategieën, zoals preventieve maatregelen tegen burn-out en maatwerkondersteuning, is daarom cruciaal. Een organisatie die de menselijke kant omarmt, bouwt aan een fundament van vertrouwen en betrokkenheid – de sleutel tot het overwinnen van de huidige crisis.
Conclusie: naar een leiderschapscultuur georiënteerd op menselijkheid en vertrouwen
Het personeelstekort in de zorg is geen losstaand probleem; het is het resultaat van een diepgewortelde organisatiecultuur waarin hiërarchische structuren, zware administratieve lasten en een gebrek aan inspraak samenkomen. Door over te stappen op een leiderschapsmodel dat de kracht van menselijkheid, innovatie, en betrokkenheid benadrukt, kunnen zorginstellingen een positieve transformatie ondergaan. Het vergt moed en visie van zowel het topmanagement als het middenmanagement om deze veranderingen te omarmen, door te investeren in continue ontwikkeling en een open feedbackcultuur te stimuleren. Alleen dan kan een mensgerichte, duurzame organisatie ontstaan die medewerkers motiveert en de zorg naar een hoger niveau tilt.
Tot slot – van denken naar doen
Wilt u met ons verder praten over voorbeeldgedrag, cultuurverandering of leiderschap in uw eigen organisatie? Wij nodigen u graag uit voor een verkennend gesprek of een kop koffie. Neem gerust contact met ons op – wij denken graag met u mee over uw veranderopgave.
Heeft u vragen of wenst u een diepgaander gesprek over de mogelijkheden binnen uw organisatie? Wij staan klaar om samen de veranderopgave verder uit te diepen en praktische oplossingen te verkennen.